التحوّل الرقمي أم سباقٌ وراء الأدوات؟ حين تسبق التكنولوجيا الاستراتيجية في عصر الذكاء الاصطناعي

التحول الرقمي في عصر الذكاء الاصطناعي 

ما نشهده اليوم في كثير من الشركات ليس بالضرورة تحولًا رقميًا حقيقيًا، بل هو في حالات عديدة تبنٍّ للتكنولوجيا دون رؤية استراتيجية واضحة، واستثمار في الأدوات قبل فهم المشكلات التي يُفترض أن تعالجها. ويزداد هذا الخلل وضوحًا مع الذكاء الاصطناعي، حيث تتسابق المؤسسات إلى استخدامه تحت ضغط المنافسة والخوف من التخلف عن الركب، دون أن تمتلك دائمًا النضج التنظيمي والبيانات والمهارات اللازمة لتحقيق قيمة فعلية منه.

ما الأخطاء التي ترتكبها الشركات في التحول الرقمي وتبنّي الذكاء الاصطناعي؟

• الخلط بين الرقمنة والتحول الرقمي

تعتقد بعض الشركات أن شراء نظام جديد، أو نقل الوثائق إلى السحابة، أو أتمتة بعض الإجراءات، يعني أنها حققت تحولًا رقميًا. لكن الرقمنة قد تقتصر على تحويل المعلومات من شكل إلى آخر، بينما يتطلب التحول الرقمي إعادة التفكير في العمليات ونماذج الأعمال وتجربة العملاء وآليات اتخاذ القرار.

• تبنّي التكنولوجيا قبل تحديد المشكلة

تبدأ بعض المؤسسات بالسؤال: كيف يمكننا استخدام الذكاء الاصطناعي؟ بدلًا من السؤال: ما المشكلة التي نريد حلها؟ وما القيمة التي نتوقع تحقيقها؟ والنتيجة هي مشاريع تجريبية جذابة من الناحية التقنية، لكنها محدودة الأثر من الناحية التشغيلية أو الاقتصادية.

• غياب استراتيجية رقمية مرتبطة بأهداف الأعمال

قد تطلق الشركة عدة مبادرات رقمية في الوقت نفسه، دون تحديد أولويات واضحة أو مؤشرات أداء لقياس النجاح، أو ربط هذه المبادرات بأهداف مثل زيادة الإنتاجية، أو خفض التكاليف، أو تحسين جودة الخدمات، أو تعزيز القدرة التنافسية.

• الاعتقاد بأن الذكاء الاصطناعي حل سحري

الذكاء الاصطناعي ليس بديلًا عن التفكير الإداري السليم، ولا يعالج تلقائيًا ضعف العمليات أو غياب الحوكمة أو رداءة البيانات. بل قد يؤدي إدخاله في بيئة غير مهيأة إلى تسريع الأخطاء وتوسيع نطاقها بدلًا من معالجتها.

• إهمال جودة البيانات وحوكمتها

تعتمد فعالية كثير من تطبيقات الذكاء الاصطناعي على جودة البيانات وتكاملها وحداثتها وإمكانية الوصول إليها بصورة آمنة. ومع ذلك، تستثمر بعض الشركات في النماذج والمنصات قبل معالجة مشكلات البيانات، مثل التكرار والتضارب والنقص وضعف التصنيف

• التركيز على التكنولوجيا وإهمال العنصر البشري

التحول الرقمي ليس مشروعًا تقنيًا فحسب، بل هو أيضًا مشروع تنظيمي وثقافي. فمقاومة التغيير، وضعف المهارات الرقمية، وغياب التدريب، وعدم إشراك الموظفين في تصميم الحلول، كلها عوامل قد تُفشل مشاريع متقدمة تقنيًا.

• الانبهار بالتجارب الناجحة دون فهم شروط نجاحها

تستنسخ بعض المؤسسات تجارب شركات كبرى في استخدام الذكاء الاصطناعي، دون مراعاة الاختلاف في حجم المؤسسة، ونضجها الرقمي، وطبيعة بياناتها، ومواردها، ونموذج أعمالها. ما ينجح في مؤسسة عالمية قد لا يكون مناسبًا لمؤسسة صغيرة أو متوسطة.

• تجاهل الحوكمة والمخاطر

قد تبدأ الشركات باستخدام أدوات الذكاء الاصطناعي دون سياسات واضحة بشأن سرية البيانات، والخصوصية، والملكية الفكرية، والتحيز الخوارزمي، ودقة المخرجات، والمسؤولية عن القرارات. وهذا قد يحوّل مكاسب السرعة والإنتاجية إلى مخاطر قانونية وتشغيلية وسمعة مؤسسية

• قياس النجاح بعدد الأدوات المستخدمة لا بالقيمة المحققة

عدد التطبيقات التي اشترتها الشركة أو عدد الموظفين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي لا يكفي للحكم على نجاح التحول. المعيار الحقيقي هو الأثر القابل للقياس على الأداء والإنتاجية والتكلفة وجودة القرار ورضا العملاء.

• غياب الحوكمة التنفيذية والمساءلة

عندما يُترك التحول الرقمي لقسم تكنولوجيا المعلومات وحده، دون التزام الإدارة العليا ومشاركة الإدارات التشغيلية والمالية والموارد البشرية، يصبح غالبًا مشروعًا تقنيًا منفصلًا عن صميم الأعمال، بدلًا من كونه تحولًا مؤسسيًا متكاملًا.

كيف ينبغي للشركات أن تتصرف بدلًا من ذلك؟

• تحديد القيمة المستهدفة

تحديد المشكلات ذات الأولوية والأهداف التجارية التي يجب أن يحققها التحول، قبل اختيار التكنولوجيا.

• إعادة تصميم العمليات

معالجة التعقيد والهدر والاختناقات أولًا، بدلًا من أتمتة عمليات غير فعالة كما هي.

• تقييم الجاهزية الرقمية والبيانات

فحص البنية التحتية، وجودة البيانات، والمهارات، والأمن السيبراني، والقدرة على التكامل مع الأنظمة القائمة.

• البدء بحالات استخدام محددة

تنفيذ مشاريع تجريبية ذات قيمة واضحة، مع تحديد خط أساس ومؤشرات لقياس النتائج قبل التوسع.

• الاستثمار في الإنسان والتغيير.

تدريب الموظفين، وتطوير المهارات، وتوضيح المسؤوليات، وبناء ثقافة تتقبل التجريب والتعلم المستمر.

• القياس والتوسع المسؤول

تقييم العائد على الاستثمار، ودقة المخرجات، والمخاطر، والأثر التشغيلي، ثم توسيع نطاق التطبيقات التي أثبتت جدواها.

التحول الرقمي الناجح لا يبدأ بالتكنولوجيا، بل باستراتيجية واضحة، ومشكلة محددة، وبيانات موثوقة، وأشخاص قادرين على التغيير، وآلية دقيقة لقياس القيمة. وينطبق ذلك بصورة أكبر على الذكاء الاصطناعي، الذي ينبغي التعامل معه بوصفه قدرة استراتيجية تتطلب حوكمة واستثمارًا وتعلمًا مستمرًا، لا مجرد أداة جديدة ينبغي للجميع استخدامها.

والسؤال الأهم الذي ينبغي أن تطرحه كل إدارة تنفيذية على نفسها هو: هل نستخدم التكنولوجيا لأننا نعرف كيف ستخلق قيمة لأعمالنا، أم لأننا نخشى أن نبدو متأخرين عن الآخرين؟

فالإجابة عن هذا السؤال قد تكون الفارق بين تحول رقمي يخلق ميزة تنافسية مستدامة، ومجرد إنفاق تقني يحمل اسم التحول الرقمي.

و في هذا الإطار نشر مؤخرا الدكتور أحمد عصمت: الأستاذ الجامعي الممارس واستشاري تكنولوجيا إعلام والتحول الرقمي، في إحدى محاضرته في إطار مؤتمر الذكاء الاصطناعي للجميع hexa ai الذي تنظمه مكتبة الإسكندرية إن: أكبر خطأ ترتكبه الشركات خلال عملية التحول الرقمي: الاندفاع التكنولوجي دون استراتيجية تشغيلية وحوكمة (التكنولوجيا أولاً، والمشكلة ثانيًا): أي اعتماد الأدوات لمجرد مواكبة التطورات، دون تحديد مشكلة ملموسة أو وضع إطار أخلاقي للبيانات."

هذا هو الواقع إذ نرى منذ مدة كثير من الشركات ا تدخل في مشروع التحول الرقمي دون تخطيط وتتبنى التكنولوجيا دون فهم خاصة تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي. لفهم أبعاد هذا الخطأ ونتائج عدم فهم ما هو التحول الرقمي تستضيف نايلة الصليبي في "النشرة الرقمية " الدكتور أحمد عصمت، الأستاذ الجامعي الممارس واستشاري تكنولوجيا إعلام والتحول الرقمي. الذي يتطرق إلى مفهوم التحول الرقمي والخطأ الذي ترتكبه الشركات في مشروع تبني التحول الرقمي.  

و ضرورة الحوكمة ووضع اطر أخلاقية خلال عملية التحول الرقمي وأيضا أهمية التدريب ، تدريب العنصر البشري لمواكبة التحول الرقمي ؟

اللقاء مع الدكتور أحمد عصمت : 

 نقل النص  عبر الذكاء الاصطناعي .

د.أحمد عصمت :التحول الرقمي، ببساطة شديدة، ليس اختراعًا، بل هو عملية إعادة بناء العمل وتنظيمه من خلال دمج التقنيات الرقمية (Digital)، والبيانات (Data)، والذكاء الاصطناعي. قبل نحو عشر سنوات، لم يكن الحديث عن الذكاء الاصطناعي بهذا الاتساع، لأن استيعاب إمكاناته لم يكن متاحًا للجميع. كان التركيز أكبر على معالجة البيانات (Data Processing) وتحليلها (Data Analysis). ثم أصبح الجمع بين التقنيات الرقمية والبيانات والذكاء الاصطناعي وسيلةً لإعادة بناء العمل نفسه: سلاسل الإمداد، وسير العمل، والبناء المؤسسي، وهيكل المؤسسة. هذا تعريف مبسط للتحول الرقمي، من دون الدخول في تفاصيله التقنية.

نايلة الصليبي : انطلاقًا من هذا التعريف، ما الخطأ الذي ترتكبه الشركات عند تبنّي التحول الرقمي؟

المشكلة الكبرى هي الاندفاع أو التقليد، والخوف مما قد يقوله الآخرون عن المؤسسة. فقد أصبح الذكاء الاصطناعي، للأسف، أشبه بموضة تندفع الشركات نحوها من دون استراتيجية واضحة أو خطة عمل، ومن دون إطار مفاهيمي يحدد ما تريد تحقيقه.

الذكاء الاصطناعي مجال واسع يضم تقنيات وموضوعات كثيرة، منها التزييف العميق (Deepfake)، والتعلّم الآلي (Machine Learning)، والروبوتات (Robotics). والسؤال هو: ماذا نريد من هذه التقنيات؟ والأهم من ذلك: هل سيُساعد استخدامها فعلًا على حل مشكلة تواجه الشركة؟ قد لا تحتاج المؤسسة إلى تطبيق للذكاء الاصطناعي أصلًا؛ فقد يكفي برنامج تقليدي (Software)، أو جدول مُعدّ بطريقة أفضل في Excel، أو استخدام برنامج Access من Microsoft.

الخطأ إذن هو وضع التكنولوجيا قبل تحديد المشكلة. علينا أن نسأل أولًا: هل توجد مشكلة فعلية؟ وهل سيُحسّن الذكاء الاصطناعي أداء الشركة؟ فالتحول الرقمي ليس مجرد مشروع لتقنية المعلومات (IT)، بل هو عمل مؤسسي وإداري بالدرجة الأولى. ولهذا يرتبط بإدارة التغيير (Change Management): كيف ندير الانتقال، وكيف نُعدّ العاملين له؟

لنأخذ الحضور والانصراف مثالًا. إذا كانت المؤسسة تريد معرفة مواعيد وصول الموظفين، فليس من الضروري أن تبدأ بتطبيق يعتمد على بصمة العين. قد تكفي بصمة الإصبع، أو وسيلة إلكترونية أخرى، أو حتى بيانات تسجيل الدخول (Login) إلى أجهزة العمل، بحسب طبيعة المشكلة وما يصلح للمؤسسة. لقد ساعدت تطبيقات الذكاء الاصطناعي في تطوير بعض هذه الحلول، لكن توجد بدائل قد تكون أقل تكلفة وأكثر ملاءمة، ولا سيما للشركات الصغيرة والمتوسطة. فما يناسب مؤسسة كبيرة قد لا يناسب مؤسسة أصغر.

ولا تقتصر تكلفة التقنية على ثمن التطبيق. فهناك تكلفة تشغيله وصيانته، وربما الحاجة إلى تعيين أشخاص بمهارات مختلفة وتعديل الهيكل التنظيمي. كيف نحسب التكلفة الإجمالية ونقارنها بالفائدة المتوقعة؟

إن اعتماد الذكاء الاصطناعي لمجرد مواكبة السوق أو الاستجابة لضغط المنافسة، من دون استراتيجية، قد يولّد مقاومة داخلية. فقد يُطلب من الموظفين استخدام تطبيق جديد من غير أن يفهموا سبب استخدامه أو المشكلة التي يحلها، فيرونه عبئًا إضافيًا ويقاومون التغيير. هنا نكون قد أدخلنا التكنولوجيا وأهملنا إدارة التغيير. فالتحول الرقمي لا يتعلق بالأدوات وحدها، بل بتغيير طريقة التفكير والعمل داخل المؤسسة. والسؤال، بتعبير مبسط، هو: أيهما يأتي أولًا، المشكلة أم التكنولوجيا؟

نايلة الصليبي: في ضوء هذه المقاومة الداخلية لدى المؤسسات التي تتبنى التكنولوجيا من دون استراتيجية تشغيلية، ما أهمية تدريب العنصر البشري لمواكبة التحول الرقمي؟

التقنية وحدها لا تُغيّر المؤسسة؛ الأشخاص الذين يستخدمونها ويطبقونها هم من يصنعون التغيير. لذلك يجب أن يفهم العاملون أن الغاية ليست بالضرورة أن تحل التكنولوجيا محلهم، بل أن تتيح لهم أداء أعمال أعمق، وتعلّم مهارات جديدة، وتطوير طريقة تفكيرهم. وهذا يتطلب تغيير الثقافة السائدة داخل المؤسسة.

ينطبق ذلك على المؤسسات الحكومية والخاصة، والجمعيات، والمؤسسات الإعلامية الكبيرة والمتوسطة والصغيرة؛ سواء أنتجت برامج تلفزيونية أو مدوّنات صوتية (Podcasts) أو برامج إذاعية. التقنية تساعد الناس على التطور، لكنها لا تُنجز التحول الرقمي نيابةً عنهم. من هنا تأتي أهمية التدريب ومحو الأمية في مجال الذكاء الاصطناعي (AI Literacy).

تعمل فرنسا حاليًا على مشروع يُشار إليه باسم «سيلا»، وأنا أحد أعضاء لجنته الاستشارية المعنية بدور القطاع الخاص في الذكاء الاصطناعي والتعليم. ويشارك في العمل، إلى جانب فرنسا، كلٌّ من المغرب والجزائر وتونس ومصر ولبنان. ومن المقرر عقد مؤتمر في مرسيليا مطلع نوفمبر لمناقشة موضوعات نعمل عليها منذ عام. ومن المهم أن يكون لدول شمال المتوسط وجنوبه صوت واضح ومسموع في النقاشات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي.

طوّرت فرنسا نموذج Mistral وتواصل العمل عليه. وفي المقابل، تتبنى الولايات المتحدة والصين نهجين مختلفين، وسط تنافس قائم بينهما. ويعمل الاتحاد الأوروبي بوضوح على الحوكمة والتشريعات، وهذا مهم: فمن دون بروتوكولات وأطر واضحة، قد نواجه مشكلات حقيقية تتعلق بسرية البيانات. لذلك يتعين على الشركات التي تعمل داخل الاتحاد الأوروبي أو تتعامل معه الالتزام بالقواعد المنطبقة عليها.

لا يزال Mistral بحاجة إلى تطوير، لكنه يمثل نموذجًا لا ينتمي إلى المعسكر الأمريكي أو الصيني. ولا يعني ذلك الحكم على جودة النماذج بحسب بلد منشئها؛ فالمعيار هو النتائج التي تقدمها، ولا سيما أن مخرجات بعض النماذج بدأت تتشابه.

ويرتبط هذا كله بالتحول الرقمي، لأن النماذج البرمجية ليست وحدها ما يجعله ممكنًا. هناك أيضًا المكونات المادية (Hardware)، والشبكات، والتنافس المتعلق بشركات مثل NVIDIA، فضلًا عن مراكز البيانات (Data Centers). فمن دون مراكز بيانات، قد يظل الحديث عن التحول الرقمي حبرًا على ورق.

ويجب كذلك مناقشة حوكمة إنشاء هذه المراكز وأثرها البيئي، واحتياجاتها من التبريد والمياه والكهرباء والطاقة. فتبريدها قد يعتمد على أجهزة التكييف أو أنظمة التبريد أو المياه، وتشغيل هذه الوسائل يستهلك الكهرباء. لذلك لم يعد التحول الرقمي مجرد تطبيقات؛ إنه موضوع أوسع يرتبط بالبنية التحتية والتنمية.

وباختصار، ليس السؤال: «ما الأداة التي نشتريها؟»، بل: «ما المشكلة التي نحلها، وكيف نقيس القيمة الناتجة؟». هل نقيس عدد الأنشطة التي نفذناها، أم النتائج التي حققناها؟ كم من الوقت وفرنا؟ وكيف تغيّر حجم العمل والموارد المطلوبة؟ التقنية تُضاعف القيمة، لكنها لا تصنع الاستراتيجية.

نايلة الصليبي : بما أنك تحدثت عن الاستراتيجية، فما الاستراتيجية التشغيلية المثلى للنجاح في التحول الرقمي؟

لن أكون صادقًا إذا قلت إن هناك استراتيجية واحدة ناجحة يمكن تطبيقها في كل مؤسسة. ما زلنا في مرحلة التجربة والتعلّم من الأخطاء، لكن توجد أطر وقواعد يمكن العمل ضمنها. وعلى كل مؤسسة أن تصوغ استراتيجيتها وفقًا لقدرات أفرادها، ومواردها المالية، وإمكاناتها التقنية.

على سبيل المثال، تمتلك وكالة Associated Press خبرة ممتدة لأكثر من عشر سنوات في هذا المجال، وقد طوّرت منتجات مرتبطة به. وكذلك عملت Euronews على تقنيات في هذا الاتجاه،

كانت مؤسستكم، أي فرانس ميديا موند ،من أوائل المؤسسات التي امتلكت هذا النوع من العمل مع Technology Project Manager ؛ فقد كان قائمًا لديها  منذ عام 2018، وكان يعمل على نطاق واسع. وعلى الرغم من أن التركيز انصبّ في البداية على التلفزيون، فإن العمل، مع اتساع نطاقه، بدأ يسلك مسارات أخرى. ولكل مؤسسة إطار تعمل ضمنه.

لكننا نحتاج إلى مناقشة مسألة مهمة عند وضع الاستراتيجية، يجب احترام خصوصية المؤسسة وسياق عملها، سواء كانت تعمل محليًا أو دوليًا. ، سواء أكانت تعمل على المستوى Digital أم Local أم Global. فالاختلافات الثقافية مؤثرة؛ فما يصلح للجمهور في فرنسا قد لا يصلح للجمهور في مصر. فقواعد البيانات المستخدمة هناك تختلف عن المستخدمة هنا، والقدرة على الوصول إلى المعلومات تختلف كذلك، فضلًا عن اختلاف المشكلات التي تواجه كل جهة.

على سبيل المثال، لا يمكنني التعامل مع مشكلة في البث كما أتعامل مع مشكلة بث تخص القنوات الإقليمية في القاهرة. فلكل جهة إطار عمل وأقمار صناعية تعمل بتقنيات محددة. والأهم من ذلك كله هو قياس الأثر لا النشاط، كما قلنا سابقًا.

ولنأخذ الراديو مثالًا: في جمهورية مصر العربية محطات الراديو تبث بلغات مختلفة، وكذلك الحال في فرنسا. وإذا قارنا بينهما، فسنجد أن كليهما يخاطب جمهورًا في إفريقيا، وإن اختلفت طريقة مخاطبته، وأن كليهما يستخدم لغات إفريقية. ويمكن وضع جدول يوضح هذه المقارنة؛ فهي مقارنة بين وسيلتين من النوع نفسه تخاطبان جمهورًا متشابهًا.

ولا يمكن إغفال العلاقة بين مصر وفرنسا وتطورها في السنوات الأخيرة على أصعدة عدة. ويمكن مدّ هذا التعاون إلى المجال الإعلامي وتبادل الخبرات التقنية، لأن لدى كل طرف ما يمكن أن يستفيد منه الآخر. وفي مجال الذكاء الاصطناعي، تعمل الدولتان على الاستراتيجية والحوكمة؛ فلدى فرنسا Mistral، ولدى مصر نموذج يُشار إليه باسم «الكرنك». وما زالت هذه الجهود تحتاج إلى تطوير، وإلى مزيد من الحوار بشأن الأطر التي تنظمها.

 

يمكن الاستماع  لـ "بودكاست النشرة الرقمية" على مختلف منصات البودكاست. الرابط للبودكاست على منصة أبل

للتواصل مع نايلة الصليبي عبر صفحة برنامَج"النشرة الرقمية"من مونت كارلو الدولية على لينكد إن وعلى تويتر salibi@  وعلى ماستودون  وبلوسكاي عبر موقع مونت كارلو الدولية مع تحيات نايلة الصليبي